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失败者联盟:创业家切忌意气用事

ALPHACAMP
2016-01-06 09:00:00
失败者联盟:创业家切忌意气用事

微洗衣是中国做 O2O(online to offline)洗衣的先驱,上线不到1个月就被估值2000万人民币,9个月后估值达5000万人民币,可说是当时中国互联网创业圈的明日之星,却因为创办人与股东之间的纠纷,让后面的剧情如《世间情》般神展开,快来看看本期精彩的案例吧!


一、 微洗衣简介与历史

微洗衣于2013年10月成立,是一家专注于 O2O 洗衣服务的在线平台。创办人刘晓峰在创业前曾于管理咨询公司担任顾问,因工作需要穿西装,常常要花时间送洗衣物,频繁的来往洗衣店让他觉得很困扰。当时 O2O 的概念正夯,让他慢慢萌生出创业的念头:能不能借助移动互联网的优势,让洗衣服变得更简便?为此,刘晓峰花了3个月的时间到北京走访了大大小小的洗衣店,他观察到传统洗衣业的毛利虽然很高,但成本大都落在租金和人力上,造就了产业高毛利、低净利的现象。洗衣业已经十几年没有革新,传统业者并没有抓住这波互联网崛起的浪潮,这坚定了刘晓峰创业的信念。「利用互联网给用户更好的洗衣体验,省去麻烦的送衣和取衣步骤」,正是微洗衣最初的创业概念。

微洗衣的运作模式很简单,他们在各大城市设置了收取衣物的物流中继点,透过在线端取得用户订单后(官网、微信、手机 app 等渠道),派遣物流员到府收取衣物,把衣物集中在这些中继点,再定期将衣物统一送往中央工厂洗涤、熨烫,洗完的衣服透过物流送回中继点,再派遣物流员把衣物交还给使用者。

原本刘晓峰估计上线初期一天只会有10来笔订单,没想到上线的第一天订单就超过了200笔,上线才20天就有投资人自动上门,当时微洗衣估值已达2000万人民币。9个月后,微洗衣的估值来到了5000万人民币,却因为创办人刘晓峰与股东发生争执,刘晓峰一怒之下决定清算公司,2014年8月6日,微洗衣正式停止服务。微洗衣清算后,所有公司资产变卖后还不超过10万,作为曾经估值上千万的明星新创公司,这样的下场实在令人不胜唏嘘。

二、 失败原因探讨

在微洗衣被清算的一个月后,刘晓峰与一位媒体界的朋友私下会面,这位朋友将他失败后的反思整理成文章「微洗衣流产了,创始人自述失败反思」,快速流传于中国互联网圈,成了 O2O 创业和股东关系管理很好的反面教材。笔者总结文章中的重点和网络上的一些数据,将微洗衣失败的原因整理如下:

(1) 股权给的太随便,没有白纸黑字的合约

如果从招募合伙人的历史来看,微洗衣本身就是场灾难。

微洗衣最初期的其中一位股东是刘晓峰的 MBA 同学,他告诉刘晓峰,他不需要股份、不拿工资,纯粹是为了学习互联网创业的经验才加入公司。感性的刘晓峰被他的态度深深感动,还是把股权分给了他,于是,这位股东没出一分钱,就拿到了15%的公司股权。

这种不正常的股权分配,很快地就为刘晓峰带来危机。在微洗衣估值达到2000万时,另一位股东向刘晓峰表达他对 MBA 同学股东的不满,既不出钱又不出力,没事就搞失踪,有甜头的时候才出现,却拥有15%的股权,这是哪门子的道理?刘晓峰表示赞成,一通电话打给 MBA 的同学,将他的股份从15%降到了3%,在随后的一波人事变动中,这位 MBA 同学就被扫地出门。

后来,刘晓峰又找来几位股东,其中一位股东A与刘晓峰出资程度相当,此时没经验的刘晓峰又犯了一个错误,他认为这位股东入股时,出的资金和自己份量相当,于是给了A和自己相同比重的股权。

看到这里,读者应该会发现微洗衣股权结构变动相当弹性,这是因为——所有的股权分配,都是股东间口头协议,没有白纸黑字的合约。事实上,微洗衣从成立到清算为止,自始自终所有的股份都在刘晓峰一人身上,各股东之间仅凭口头协议分配股权,中间退出的股东分文未得,等于是裸身出局。如此混乱、无原则的股权分配方法,为微洗衣埋下了日后解散的隐忧。

(2)股东会缺乏透明、客观的议事规则,致使决策容易情绪化

微洗衣上线半年后,经过前面的摸索撞墙期,已经打通了线下的洗衣流程,在2014年4月到6月这段期间,微洗衣迎来了洗衣业夏天的旺季,订单数稳定成长,公司正处于前所未有的巅峰状态。虽然公司前景看好,但繁重的管理工作让刘晓峰身心俱疲,他决定让与他持有相当份额股权的股东A来担任 CEO,股东A虽然没有马上答应,但在刘晓峰的劝说下,也就默默接受这一事实,这一重大变革,同样未遵照任何既有的章程或者协议,均由口头认定。

A接任 CEO 没多久,就有投资人打算对微洗衣进行考察。当时微洗衣的股东中,有些人因各种原因无法全职工作,这让A担心会影响考察的结果,于是A找上刘晓峰,希望他可以劝兼职的股东放弃股权。重情义的刘晓峰无法接受,两人为此大动干戈,刘晓峰动怒说了句气话:「如果你坚持这么做,那我就退出。」由此,两人之间出现了隔阂。

过没多久,在6月的股东大会上,大家讨论到了股权变更的问题。刘晓峰仍然坚持自己的看法,反对兼职的股东退出微洗衣,但出乎意料的是,所有股东都与刘晓峰持相反意见。作为公司实质持股人,刘晓峰握有实质的权利,他固执的个性让会议僵持不下,争论至剑拔弩张之际,所有人竟一致决定将公司清算,刘晓峰在愤怒下签了清算协议,直接宣判微洗衣死刑。

数日后,冷静下来的刘晓峰试图挽回局面,甚至表示为了微洗衣继续存活宁愿分文不取,但股东们早已心灰意冷,再没一个人愿意接手了,一个估值曾达5000万人民币的 Startup ,就这样被意气用事的创办人搞垮,无怪乎刘晓峰如此懊悔。

三、 结论

事实上,微洗衣的案例是笔者探讨的 Startup 失败案例中,少数公司有能力继续盈利却失败的例子,绝大多数的 Startup 失败的主因,都归咎于 idea 没有足够的 traction(吸引力),或是有 traction 却无法 monetize(变现)。微洗衣的失败,无关乎商业模式本身,纯粹是公司制度和股东之间的问题。

回忆自己犯下的错误,刘晓峰在其反思文章中提及:

「在初创阶段我就没有定好合伙人公开、透明的合作机制。在内部出现矛盾时,我没有依据任何客观准则,非常情绪化的做了一些错误决策,这直接导致了团队初始的合伙人出走,削弱了团队力量,为项目未来的发展埋下了一个定时炸弹。」

笔者根据刘晓峰的自述文章和微洗衣发展的历程,把这这个失败案例的经验总结如下:

1)股权分配不能只透过股东间的口头协议,需有白纸黑字的合约。

2)变更股权比重时,应该遵循一定原则,且这个原则必须通过股东会的决议,而非由创办人个人意志决定。若有股东日后对公司贡献不如当初承诺,才有机制使其退场或削弱股权。

3)投入资金相同,不代表股权比例就要相当,还须看对公司的贡献程度,找A来时刘晓峰已经以 CEO 身份为微洗衣打拼好一阵子,刘晓峰不应该过度让利,让A的股权和自己占相同份额。

4) 股权结构的调整应尽量公开、透明,这样所有的不满、疑虑才有可能先行排除,才不会发生像其他人抱怨某位股东毫无贡献却坐拥可观股权的纠纷。

5) 只要公司有其他人出资,公司就不只是创办人个人的资产,即使创办人拥有绝对的表决权,凡事也不能太硬干而忽略其他人的感受,太过固执可能会酿成无法挽回的悲剧。

在现实的创业人生中,不乏股东间为了争夺利益而拖垮公司的案例,亲兄弟也要明算账,大家一起做生意,最好一开始就设置透明、公平的游戏规则,才能防止日后的利益分配出现冲突,重蹈微洗衣的覆辙。

 

 

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原文出处

本文转载自合作媒体 ALPHA CAMP

  

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